Yeni Örgüt Modelleri

+ Yorum Gönder
Haber Bölümü ve Haberler Bölümünden Yeni Örgüt Modelleri ile ilgili Kısaca Bilgi
  1. 1
    AGMEHMET
    Özel Üye
    Reklam

    Yeni Örgüt Modelleri

    Reklam



    Yeni Örgüt Modelleri

    Forum Alev
    YENİ ÖRGÜT MODELLERİ


    Tarımın icat edilmesiyle medeniyetlerde “Birinci Dalga” değişim yaşanmıştır. Birinci dalga değişim, avcılık ve toplayıcılığın insanın temel geçim kaynakları olması nedeniyle köylü merkezli ekonomiler doğmuştur. Endüstri devrimiyle birlikte fabrikaya dayalı bir sistemin kurulması “İkinci dalga “ değişim olarak adlandırılmıştır. İkinci dalga değişimde, kitle üretimin, giderek daha büyük Pazar oluşturma güdüsünü, daha büyük daha bürokratik iş organizasyonları oluşturma gereksinimini ortaya çıkarmıştır. Yakın zamana kadar ”İkinci Dalga” düşüncesini yansıtan yönetim ve iş idaresi gündemdeydi. Ancak, günümüzde bilgi devrimi yaşanmaktadır. Bu dev bir ekonomik, teknik, bilgi ve sosyal “Üçüncü Dalga” değişimini ortaya çıkarmıştır. Üçüncü Dalga değişim işletmeleri, İkinci Dalga kavramlarını alt üst eden sürekli değişen şekillerde çalışmaya zorlamaktadır. Dikey bütünleşme, sinerji, ölçek ekonomisi ve hiyerarşik komuta - kontrol kurumu gibi konuların yerini dışarıdan kaynak sağlamak, ölçeğin asgariye indirilmesi, kar merkezleri, şebekeler gibi diğer farklı örgüt şekilleri gündeme gelmiştir. Bilgi çağı ile birlikte yönetim biliminde son yıllarda ortaya çıkan teoriler daha önceki ikiyüz yıllık çalışmalardan sayıca daha fazladır. Akli yoğun örgütler, öğrenen örgütler, şebeke örgütler, sanal örgütler, gibi bir çok yeni örgüt modelleri günümüzde işletmecilik alanında oldukça yoğun bir şekilde incelenip uygulanmaktadır.

    2. GÜNÜMÜZÜN DÜNYASI VE YENİ YAKLAŞIMLAR

    Son yıllarda yönetim ve organizasyon alanında pek çok yeni gelişme olmakta, yeni kavram ve tekniklerden söz edilmektedir. Bilgi çağının başlaması, bilgi işçisinin yükselişi, çalışmanın niteliği gibi faktörler işletmenin gündemini temelden değiştirmiştir. Bilgi işinin ortaya çıkışı mekanik emeğe dayalı işlere benzememektedir. Eskiden kol ve masa çalışması büyük ölçüde doğru bir yaklaşımla Adam Smith’ in toplu iğne fabrikası örneğinde açıklanan işbölümüne göre düzenlenirdi. Dar anlamda tanımlanan işler titizlikle sıralanır, işçilerin yaptığı işler bir tür sayısal çeteleyle ölçülür ve işçiler bu çeteleye göre ödüllendirilirdi. Montaj hattı işçilerin kaç tamponu yerine taktığına, büro işlerinde kaç dosyayı ayırdığına, hamalların ne kadar parça taşıdığına bakılırdı. Yöneticilerin yaptığı iş planlama, örgütleme, uygulama ve ölçme olarak özetlenirdi. Üst düzey yürütme yetkilileri ise daha çok finansal hesaplar üzerinde çalışırdı (Stewart,1997: 280)

    Yüzyılı aşkın bir süre boyunca Amerikalı girişimciler ürün geliştirimi ile üretim ve dağıtım modellerini belirleyen iş organizasyonları yaratmada dünyaya liderlik etmişlerdir. Bu şirketlerin, dünyanın dört bucağındaki işletmeler için organizasyon örnekleri oluşturmaları çok doğal olmuştur. Gelişen teknoloji, ulusal pazarlar arasındaki sınırların kalkması, bilgi çağı ve değişen beklentiler, klasik Amerikan şirketinin amaç, yöntem ve temel örgüt ilkelerinin modasının geçmesine neden olmuştur. İşletmelerin rekabet yeteneklerini geliştirmeleri, elemanlarının daha fazla çalışmalarını sağlamakla değil, daha farklı şekilde çalışmalarını sağlamakla söz konusu olmuştur.

    Yüzyılın başında Bilimsel Yönetimin temellerini atan F. Taylor’ un adıyla Taylorizm olarak anılan model uzun yıllar işlemiştir. Taylorizmin başlıca örneği Henry Ford ‘un montaj hattı, kendi zamanında bir dünya harikası olmuştur. O dönemin ekonomik ortamını hem ülke, hem de ülke dışında sürekli artan mal ve hizmet talebi şekillendirmekteydi. İlk önce buhran, ardından savaş dönemleri nedeniyle ürün sıkıntısı çekmiş olan müşteriler, şirketlerin kendilerine sunduğu her şeyi büyük büyük bir mutlulukla satın alıyorlardı. Kalite ve hizmet talebi yoktu. Ürünün olması hiç olmamasından daha iyiydi.1950 ‘ li ve 1960’ lı yıllarda şirket yöneticilerinin en önemli işletme kaygısı kapasiteydi: Yani sürekli artan talebe yetişebilmekti.
    Çoğu örgütün kullandığı standart piramit örgüt yapıları hızlı büyüme ortamına uygundu. Zira bu yapı genişletilebilirdi. İşletme büyüme gereksinimi duyduğunda, piramidin en alt kısmına daha fazla işgören yerleştirmesi ve ardından yukarıdaki yönetim katmanlarını doldurması yeterli olmaktaydı. Bu tür örgüt yapısı kontrol ve planlama açısından da çok uygundu. İşler parçalara bölündüğünce denetçiler,işgörenlerin sürekli ve gerektiği şekilde çalışmalarını sağlayabiliyordu. Ancak, görev sayısı arttıkça bütünsel anlamda bir mal veya üretme ya da hizmet sunma süreci de karmaşıklaştı. Hiyerarşik yapının şişkinliği üst düzey yöneticilerle ürün ya da hizmet kullanıcıları arasındaki mesafenin artmasına neden oldu. Müşteriler ve bunların işletme stratejilerine tepkileri işletme kademeleri arasında kaybolup giden kişiliksiz rakamlara dönüşmüştü (Prahalad, 1993: 1-3).

    Taylorizme dayalı işletme yönetiminde üretimde çalışan bir işçinin yerine diğer bir işçiyi kolaylıkla geçirilmesi söz konusuydu. İnsan makine için çalışmaktaydı. Günümüzde ise makine insan için çalışmaktadır ve bilgisayarlar ile birlikte makineler insanlık mizacına ayak uydurmak zorunda kalmıştır. Ancak, bilimsel ve teknik bilgideki yaşanan patlama, bilgi teknolojisinin hızlı yayılması ve hızla gelişen gücü işletme katma değerinde bilginin payı gittikçe artmıştır. Böylece, örgütlenme tasarımında yeni boyutların ve yeni modellerin ortaya çıkması söz konusu olmuştur( Steward,1997: 54).

    Yıllardır hiyerarşik örgütlerin iyi örgüt modelleri olduğu düşünülmüştür. Ancak, bilgi teknolojilerin hızla gelişmesi, rekabet ve diğer etkenler örgütlerin artık piramide benzemekten alıkoymaktadır. 21 yy’lın örgütleri üç temel değişken üzerinde kurulmaktadır. Birincisi, bütünleşik çalışma alanı, kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır. İkincisi, yeni yönetim ve iş süreçleridir. Diğer bir ifadeyle, fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır( Stewart,1997: 23). Bu nedenle, örgütlerin değişime ayak uydurabilmeleri için günümüzün örgütleri esnek olmak ve yeni yönetim modellerini uygulamak zorundadırlar.




  2. 2
    AGMEHMET
    Özel Üye

    --->: Yeni Örgüt Modelleri

    Reklam



    3. YENİ ÖRGÜT MODELLERİ

    Daha iyi örgütler oluşturulması için, örgütlerin sunmayı istediği hedeflerin neler olduğu ortaya konulmalıdır. Bu; gerçekte ne istendiğidir. Bunu gerçekleştirmenin bir yolu , sunumla ilgili tarafların hangileri olduğunun belirlenmesidir. İşletme düşünürü, Charles Handy, bu soruyu örgütün 6 çeşit paydaşının olduğu yönünde yanıtlamaktadır.(1) müşteriler (2) çalışanlar (3) yatırımcılar (4) tedarikçiler (5) çevre ve (6) bir bütün olarak toplum. Her bir grubun açıkça ortaya konulması ile hangi örgüt yapısının uygun olduğu ortaya çıkacaktır(Ancona& Bailyn v.d.,1999: 5). Bu noktadan hareketler son dönemde ortaya çıkan yeni örgüt modellerinden en çok dikkat çeken dört tanesi aşağıda açıklanmıştır.

    3.1. Aklî Yoğun Örgütler (Polynoetic Örgütler)

    2000 ‘li yıllarda örgütler, bilgi transferine ve entegrasyona daha çok önem vermektedirler. Dolayısıyla örgüt içinde bilgi alışverişini ve bütünleşmeyi geliştirmeye çalışacaklardır. 2000 ‘ li yıllar için önerilen örgüt yapılarından birisi de Akli Yoğun örgütlerdir. Bir Akli Yoğun örgütün beş temel prensibi vardır. Bunlar;

    1. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir.
    2. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların, uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir.
    3. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. Bilginin sistem içinde nasıl varolduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı,örgütün holografik olması gerekir.
    4. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için, insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. Buradan hareketle dördüncü prensip, örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir.
    5. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı, öğrenmeyi özendirmek, desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir.

    Akli yoğun örgüt, örgüt tarafından girişilen proje ve faaliyetlerin temsilcileri olan bilgi işçilerinin merkezi bir grubu tarafından koordine edilir. Ayrıca, bütünleşmeyi sağlayan bu grup uygun olan bilgilerle karar almak için kritik bilgileri sağlayan finansal analiz gibi idari destek sistemlerini temsil eden bireyleri de içerir. Akli yoğun örgüt, öğrenen projeler olarak adlandırılan takımları da içermektedir. Öğrenen projeler, proje takımlarından veya merkezi kaynak gruplarından olan bireyler için çeşitli fırsatlar sağlar.

    Akli yoğun örgütlerin akıcılığını desteklemek için, örgüte yönelik içsel ve dışsal bilgi kaynakları veri tabanına kolayca erişime izin veren bilgi teknolojilerinin varolması gerekir. Akli yoğun örgütün her bir üyesi en azında iki sorumluluğa sahipti. Birincisi, halen üzerinde çalışmakta oldukları projeler yöneliktir. İkincisi ise, geleceğe yöneliktir. Gerçek akli yoğun örgütlerde ikinci sorumluluk birincisine göre daha yoğundur. Akli yoğun örgütte çalışanlar yapılacak işlerde bilgi ve becerilerine göre diğerlerine yardımcı olabilmektedir. Bu örgütsel yapı, başarı için insanların yeteneklerinden faydalanmanın ve bu yetenekleri geliştirmenin tek yolu olduğunu savunur. Akli yoğun örgütlere örnek olarak halka yakın kamu grupları, profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları verilebilir( Passmore, 1994: 165-171)

    3.2. Şebeke Örgütler

    Bir şebeke örgütü tanımlayan nedir ? Davranış penceresinden bakıldığında bir şebeke kişiler, pozisyonlar,gruplar veya örgütleri içeren sosyal ilişkiler modelidir. Bu tanım, farklı analiz seviyeleri ve yapı üzerinde durduğu için faydalı bir tanımdır. Şebeke örgütler amaç, süreç ve yapı unsurlarına göre tanımlanmaktadır. Yapısal olarak şebeke örgüt paylaşılmış kontrol altında yardımcı uzmanlığa dayanan, özellikle soyut varlıkları birleştiren örgüt modelidir. Ortak yatırımlar önemlidir, çünkü varlık, iletişim ve etkin yönetim yaratır. Prosedür olarak bir şebeke örgüt katılımcıların eylemlerini örgüt içindeki kendi rolleri ve pozisyonları ile sınırlandırır. Bir şebeke örgüt hem işletme birimleri içerisinde hem de dışsal birimler arasında saydam sınırlar meydana getirir. Yönetim daha az hiyerarşik olur. Bu durum daha yüksek derecede soyut, yerel ve uzmanlaşmış teknik bilgiyi ifade eder. İletişim doğrudan kurulur ve kanallar yoluyla değil karşılıklı oluşturulur. Görevler daha çok projeye dayalıdır ve daha az fonksiyoneldir (Alstyne,1997: 5-6). Şebeke örgütler bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan örgüt modelidir. Aralarında herhangi bir hiyerarşik üstünlük yoktur(Eren,1997: 215-222).

    Network örgüt yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır(Merih, 2001,on-line):

    1- Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi
    2- Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı
    3- Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi
    4- Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması,
    5- Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu
    6- Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması,
    7- Bürokratik kurallarla kontrolu kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi,

    Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Şebeke örgütün diğer bir özelliği de daha önceki örgüt yapılarının ana karakteri olan "komuta ve kontrol" bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır. Şebeke yapıda firma ana fonksiyonlarının çoğunu farklı taşeron firmalara vermiştir ve bunların faaliyetlerini merkezde koordine etmesidir. Bu tip bir örgüt, ana merkez ve ana merkezin etrafında bulunan ve uzmanlardan oluşan bir şebeke ile çevrelenmiştir.

    Şebeke örgütler üçe ayrılır

    • Dahili şebekeler: Bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır.
    • Dengeli şebekeler bu şebekeler birbiriyle karşılıklı alışveriş içinde olan işletmelerden meydana gelir. Bu işletmelerin herbiri bağımsız kaynaklara ve yönetime sahiptir. Sadece belli bir mamul veya hizmet üretimi için birbirleriyle ilişki içindedir.
    • Dinamik şebekeler: Lider konumunda işletme yoktur. İşletmelerin herbiri kendi üretimi için koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer.

    Şebeke örgütlere bağlı taşeron firmalar ile istenildiği an ilişki kesilebilir veya bu şebekeye yeni firmalar eklenebilir. Şebeke yapının ortaya çıkış nedeni de yine firmanın kendi ana işini yapması ve diğer işleri farklı işletmelere dağıtmasıdır. Bu şekilde işletme çevresel değişmelere hemen cevap verebilecek yapıya ulaşarak rekabet gücünü arttırır (On-line1,2001)








  3. 3
    AGMEHMET
    Özel Üye
    3.3. Öğrenen Örgütler

    Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Bunlar; bilgi elde etme, bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. Bilgi doğrudan tecrübeden, diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Ancak, örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır (Garavan,1997: 18). Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır.

    Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu,mevki yada hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir.

    Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte,yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği , ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu , rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken, yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması, bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir.

    Başka bir ifade ile öğrenen örgüt; İşletmelerin, sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri, personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir.

    Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise :

    a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir.
    b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir
    c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler.
    d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler.
    e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar.
    f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir (Selvi,Öğrenen Organizasyonlar,2000,on-line)


    Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek; insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce, öğrenmelerinin gerekli olduğudur.

    Örgütsel öğrenme, temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise, öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni, tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. Tüm örgütler öğrenir, bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler; yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil; hız, ekonomi, doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Öğrenme deyince, tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/yaratıcı öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Tek döngülü öğrenme, gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. Çift döngülü öğrenme ise, sadece nesnel gerçekler hakkında değil, aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır.

    Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir:

    Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan, en kısa vadeli stratejidir. Bir analiz çalışmasıyla, hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin, rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır.

    Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması, bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar.

    Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir (On-line2).


    3.4. Sanal Örgütler

    Sanal örgüt, coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Sanal örgüt, çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttür( Koçel, 1998: 319). Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı bir çok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur(Holland,1998: 2).Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler(Manheim& Firtz,1998: 5-6).

    Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır (Bond,1998: 38);

    1. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması,
    2. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır.

    Bir çok açıdan sanal örgüt, örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir (Hodge&Anthony,1996:225)

    SONUÇ

    Yönetim tarzları değiştikçe, örgüt modelleri de değişmektedir. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Önemli olan kıyaslama, sanal örgütler, temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Çünkü, aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır.








+ Yorum Gönder
örgüt modelleri
5 üzerinden | Toplam : 0 kişi